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ED 集团 |
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总部
C.so Allamano, 34 - 10095 Grugliasco, Turin, Italy
T. +39 011 19785800 - F. +39 011 19785899 - info@eddesign.it
Tax Code – VAT Acc. 02543650366 |
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价值优化 |
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对于ED集团，价值优化是指分析并优化产品及公司流程。
ED集团拥有关于使用和执行方法的多年经验，通过流程和工具，可在各个开发环节支持客户。
根据在全球最重要的一些跨国公司的测试经验，ED集团倡导一项初步“度量”分析，通常称为对标分析：使企业得以和行业内最优秀者进行系统对比，尤其向这些佼佼者学习提升。对标分析的宗旨可以是结构调整，即BPR(公司流程重组)或者质量逐步改善（即并非与以往截然不同）。根据您希望在这个流程方法的第一阶段的深入程度，ED集团可提供对标分析的各个步骤。
从最简单经济而不需要客户创新的部分开始，内部对标分析在同一公司不同领域间进行对比。
如果一个公司想要开始创新，ED集团将提供针对竞争对手企业的竞争对标分析。这相当快速、简便、价格低廉，并且是寻找创新方案的好机会，但如果不愿合作并且害怕在竞争对手间暴露信息，将很难实现。当客户有特殊的分析需求时，ED为不同部门的相似流程进行功能对标分析。方便客户企业寻找合作和创新方案，这对时间有非常苛刻的要求。在这种情况下，需要对分析方案邮箱大的适应能力。对于客户收到显著“收益”以及对产品和流程持续发展的最佳方案，ED集团提供全面对标分析，分析不同部门的不同流程。因为它能识别市场上的最佳方案，尽管需要的研究时间长，但能保证结果质量，收效最大。对标分析之后，是对性能需达到的目标值修正阶段，确定有待研究模仿的最佳实践。其主要用途是研究他人的产品和流程以纳为己用：完全模仿并非一直可行，因此改变将与惯性、约束条件以及其自身企业文化碰撞交锋。
通过对标分析可以做到同类最优（Best-in-Class）：通过对比性能表现并在最多拥有高分的性能中进行最佳价值组合。
为了对标分析工作的正常开展，需要分解或拆解产品，以识别零件、性能及成本。
从这个程序出现了客户和供应商共同参与的独特车间。
与对标分析平行，ED集团通过使用高度专业的资源，开展成本工程和成本价值的工作，以使客户利益最大化。
这一阶段定义了成本动因或标准来详细划分经济条目，这些对成本会计或工业会计的分析非常有用。这些标准可以根据需要或性质而最不同。
ED集团识别出企业逐渐形成的不经济现象，由于一体化和多元化经济而导致贸易和行政管理成本的增加。
在价值优化的初期阶段，ED集团就提倡使用专用工具，优化该方法的性能，并减少横向分析的时间。
通过对标分析，也提供机会在公司内部采用产品和流程的标准化。
通过标准化形成对按成本设计方法的使用。这个方法的目标是基于相同性能识别技术和实用方案，以获得成本节约的经济结构。
这是一个研发负责人员和采购负责人员与各领域负责人员共同参与的过程。他们的目标是一方面，利用来自相同供应商对市场上创新方案的持续研发，时常对功能性进行技术方案优化研究；另一方面，优化商业效益以及单个产品或服务的采购。
生产流程分析涉及所有生产活动，有：
加工: 对材料进行有意改变的工作;
运输: 在此期间材料从一个地方移动（或被移动到）到另一个地方;
控制: 即参照预定参数对材料进行的定性比较;
等待: 为后续技术或组织需要而对材料暂时存放;
储存: 材料的永久存放。
这些工作可通过顺序或平行或以顺序与平行结合的方式完成。一个生产流程由以下两部分组成：
制造流程或周期, 决定了所需求产品的初始材料的直接转化。它包括加工流程和/或装配流程;
储存、内部运输、发送流程, 包括所有随时间变化保存材料的必需工作，使其在各个部门有正确数量的供应，以及最终产品的分配。
工艺流程 是工业活动的成功的决定因素。在大多数情况下，该流程的研究指已知并巩固，并可以被全部采用或按特定情况调整的流程 。
有时对于新产品而言，需要创造流程并通过试点工厂或小规模工厂实验验证，以实现小批量产品。
生产的作用有规划实现加工转化流程的任务，这是制造企业的特征。生产这个词有时被服务供应公司或机构不正确地用来定义其提供的服务本身。
如非一般方面（例如项目规划、预测、质量等），这些功能的问题与物理转化过程的生产问题差别很大，并且与该活动内容无关。
可以肯定的是，生产职能和销售职能一样，是必要组成部分之一。事实上，制造企业必须为生产保留其资源最显著的部分，无论在投资还是成本方面。
在传统企业模式里营销与生产的关系，几乎是一个模板，几句话便可概括：
市场营销的任务是获取最大利益，以最少的成本生产；
质量是毫无疑问的营销目的，对生产而已则是其自身也必须优化的成本；
质量计划，对市场营销，必须受客户需求牵动，对生产必需优化生产输入的使用（人力和机器）。
全面质量概念统一了针对全公司对客户满意度工作的目标与需求， 可理解为带有整体参与及公司不同职能协调的期望总满意度（或项目、价格、质量、交付、售后服务的总和）。
和生产职能密切相关的是物流职能，旨在对材料的移动和贮存：它管理运输和仓库。与生产不同，物流不是制造企业的特性，但也存在于虽不生产但运输并保管材料的公司中。
其中最重要的是贸易公司及运输公司： 后者的任务是提供必要的物流服务。日本的模式在近些年带来了生产和物流组织技术的快速发展（除了质量体系内的）。由于日本企业辉煌的经济和管理表现，我们这里谈的是模式而不是文化，使西方人先模仿后将行为和方法理论化，而日本人骨子里的务实性格是他们总是对宣传犹豫不决。引起精益生产的日本哲学的应用原则总结如下：
无关乎层级，在公司的短期和长期目标中，所有员工参与;
拒绝颠覆性改变（既对于人也对于系统）由于坚持采用既定程序而渐进持续的提升;
追求简单：复杂的情况不能整体解决，而是根据局部分析和方案将其拆分为小步骤。
精益生产目前被认为是公司组织的最先进技术。
对于ED集团而言，纵然作为一个卓越创新的公司，保持传统观念对于企业管理的其他方面至关重要：
战略导向的长期目标;
人力资源管理：就业稳定性仍被看作一项公司美德，我们不能在短短几年间将创新能力在同一家公司耗尽；谨慎的技术创新引进，同时当影响灵活性时抛弃流程整合。
W.C.M (世界级制造)的使用，是对公司整体提升，积极转变的重要流程，是评定世界范围内重要商品和服务制造商的标准。
TPM方法（Total Productive Maintenance总生产性维修），精益生产逻辑（Lean Manufacturing）以及总质量管理是相辅相成的，是W.C.M（World Class Manufacturing世界级制造）的基础，虽然基于很多TPM/TQM概念，不同于基于战略和“关键”设备的选择，即所谓成本部署。这意味着工作组需要基于经济影响，应对维护、物流、质量、安全、组织、工作场所安排的问题。所有小组的工作都是针对项目实施（精益），其目标是：零缺陷、零故障、零浪费以及零库存，以总体降低工厂成本。
这个新方法正在普及，用系统方式以及客观、可重复的方法控制和减少生产成本。
在W.C.M.（世界级制造）的基础上有10个技术支柱:
安全 - 工作场所安全
成本部署 - 经济流失来源
焦点改进 - 具体问题的重点优化
自主维护 - 工作场所组织
PM Professional Maintenence - 专业维护
QC Quality Control - 质量控制
物流/客户服务
早期设备管理，早期产品管理 - 生产工具/流程采购战略
环境 - 和能源装置的利用
人才发展 - 人员能力开发
此外还有其他10个管理支柱必须在系统/公司应用以支撑技术支柱的活动。 |
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